Модель компетенций руководителя – прихоть или корпоративная необходимость?

С другой стороны, многие компании, которые одними из первых внедрили у себя модели компетенций менеджеров, начали высказывать мнение о низкой эффективности и малой пользе, которую они получили от нее, что порождает сомнения у других участников рынка в целесообразности идти по этому пути.

Для ответа на вопрос нужно ли разрабатывать модель компетенций необходимо понять, какие конкурентные преимущества у компании есть на текущий момент. Это может быть уникальный продукт, аналогов, которого нет на рынке или рекордно низкое ценовое предложение. Конкурентным преимуществом могут быть также и отлаженные бизнес-процессы, которые позволяют существенно снизить производственные издержки.

В действительности же современный рынок характеризуется очень высоким темпом технологического роста и совершенствования, что резко сокращает время актуальности данных преимуществ. Очень наглядно это можно увидеть на примере сотовых операторов.  Вначале все клиенты пришли к первому, появившемуся на рынке оператору. Через короткий промежуток времени появились конкуренты с более современным стандартом связи и абоненты стали переключаться на их контракты. Далее появилось много операторов, действующих в одном стандарте, и конкуренция сместилась в сторону развития зоны покрытия и ценовых предложений. Когда зона покрытия стала практически одинаковой, а стоимость услуг оказалась около себестоимости операторы стали конкурировать в зоне наиболее инновационных услуг в сети.  В результате в настоящий момент на рынке есть 3 крупнейших оператора со сравнимой зоной покрытия, качеством связи, набором и стоимостью услуг и даже количеством абонентов. Мы можем легко перенести данный пример на любую отрасль, рынок, которые не монополизированы.  

Возникает вопрос: - «Куда же смещается конкуренция?».

На наш взгляд в современном мире осталась практически одна сфера, изменения в которой несколько отстают от остальных – это сфера управления персоналом. И дело здесь не в том, что в ней разрабатывается слишком мало инструментов. Дело в том, что задача управления персоналом заключается в изменении поведения человека, в соответствии с окружающим его контекстом, а именно оно меняется очень долго. 

Известно, что существует  три степени профессионализма в любой сфере – это знания, умения и навыки. Быстрее всего приобретаются знания, медленнее всего навыки, а ведь именно навыки системно (стабильно)  проявляются в поведении, и именно по ним мы можем говорить о профессионализме того или иного сотрудника. 

Очевидно, что изменение поведения сотрудников является долгосрочным процессом, следовательно, компания, которая лучше подготовила свой персонал, получает долгосрочное конкурентное преимущество перед остальными.  

Причем простым переманиванием сотрудников из одной компании в другую данное преимущество, как правило, нельзя скопировать, так как сотрудники, эффективно работающие в одной организации, не всегда / иногда / редко (выбрать нужное), могут настолько же эффективно работать в другой, даже если они находятся в одной сфере деятельности. Это связанно с тем, что все навыки, которыми обладает человек, являются ситуативными, то есть могут проявляться только при соблюдении тех или иных условий, а условия эти могут сильно отличаться в различных компаниях. 

Например, если сотрудник успешно придумывал новые идеи в атмосфере, где на действительно хорошем уровне развита командная работа, и окружающие его коллеги искренне старались помочь в их развитии на самом раннем этапе, когда у автора еще нет ответов на все критические вопросы, то это не значит, что он останется таким же успешным в той же сфере деятельности в коллективе, где принято слышать только свою точку зрения. В этом случае сотруднику придется адаптировать свой навык к новой ситуации, для чего необходимо, время. Забегая вперед, скажем, что именно из-за контекста все существующие готовые модели корпоративных компетенций не будут работать эффективно в той или иной организации.

Существует много различных классификаций полезных для бизнеса областей, в которых необходимо развивать сотрудников. Одна из них подразделяет все корпоративные компетенции на  две области: 

1. Функциональные – профессиональную квалификацию, которая позволяет сотруднику  выполнять свои функциональные обязанности. К этой сфере относятся функциональные компетенции, которые являются основой для профессионального выполнения технической части должностных обязанностей сотрудника.
2. Личностные – ценностные и этические установки, влияющие на принятие рабочих  решений, а также другие личностные характеристики, определяющие поведение человека в той или иной обстановке.  К этой сфере относятся поведенческие компетенции. 

Мы предполагаем, что проблемы с функциональной областью решаются быстрее, потому что, как правило, во всех компаниях существуют ясные требования к функциональным компетенциям, а, следовательно, их легко идентифицировать, оценить и подобрать необходимые для развития мероприятия. Действительно, даже если требования к функциональным компетенциям не прописаны формально, руководитель может сформировать достаточно правильное мнение о профессиональной квалификации сотрудника на собеседовании и в процессе испытательного срока. Более того, если профессиональная квалификация сотрудника не соответствует требованиям, это сразу бросается в глаза, так как он физически не способен выполнять свою работу с надлежащим качеством. Например, если юрист не знает законодательства в той области, в которой он специализируется, это станет понятно после первого же отредактированного им документа (хорошо-хорошо… все мы ошибаемся – после второго). Помимо прочего функциональные компетенции как раз могут быть более или менее одинаковыми в различных компаниях и поэтому не могут быть отличительным признаком одной компании от другой.

С личностной сферой, которая состоит из поведенческих компетенций,  все гораздо сложнее. 

Во- первых, личностные компетенции формируются в течение всей жизни, начиная с рождения. Они превращаются в привычные стили поведения и их очень сложно менять. Во-вторых, в принципе можно достаточно успешно выполнять свою работу, не обладая необходимыми личностными компетенциями. Например, специалист технической поддержки может починить сломанный компьютер, но при этом он может грубо общаться с пользователем, который в следующий раз будет оттягивать момент обращения к нему до последнего, приводя к более дорогостоящему ремонту. 

В- третьих очень трудно прописать единые требования к личностным компетенциям, так как взаимоисключающие компетенции могут в различных ситуациях принести одинаковую пользу. Например, человек, агрессивно отстаивающий свою точку зрения, пропуская мимо ушей критику,  может принести компании пользу в случае, если принятие решения не терпит отлагательства и если его решение правильно. В случае же если есть время подумать, а его решение не идеально, то его поведение и репутация может нанести компании вред. 

Для построения модели поведенческих компетенций, которыми должны обладать все сотрудники, необходимо учитывать очень большое количество факторов: стратегию компании, внешний и внутренний бизнес- контексты, личность первого лица и ключевых сотрудников, сложившуюся корпоративную культуру и т.д. Далее придется перестроить все основные HR процессы, поставив их на новую базу -  модель компетенций. После этого пройдет много времени пока сотрудники смогут развить свои поведенческие компетенции до необходимого уровня.

 Именно сложность и продолжительность данного процесса позволит компании получить необходимое уникальное конкурентное преимущество, которое невозможно точно скопировать. 

Отвечая на вопрос, надо ли разрабатывать официальную модель поведенческих компетенций и, в дальнейшем, применять различные инструменты для ее внедрения, необходимо иметь в виду -  вне зависимости от того, формализована или нет модель поведенческих компетенций, она существует во всех без исключения компаниях в виде спонтанно сложившейся корпоративной культуры с ее обязательными ограничениями и табу. Основная опасность заключается в том, что часто спонтанно сложившаяся модель компетенций становится конкурентным недостатком, а не преимуществом, так как противоречит стратегии компании.

В заключение можно сказать, что перед разработкой модели поведенческих компетенций необходимо также помнить, что реальный эффект от внедрения правильно разработанной  модели компетенций появится не раньше чем через 1,5 – 2 года, так как именно за этот срок можно будет изменить те или иные аспекты поведения человека на официально принятые компанией, но это уже является темой следующей статьи. 

Вы можете скачать данную статью в PDF формате (PDF файл).