публикации

Компенсации и льготы во времена нестабильности

В октябре 2009 года в Берлине состоялась ежегодная Конференция компании Mercer по вопросам компенсаций и льгот в странах Европы, Ближнего Востока и Африки (ЕБВА). В конференции приняли участие специалисты по управлению персоналом из ведущих компаний данного региона. В этой статье содержатся основные выводы экспертного обсуждения, в ходе которого поднимались вопросы о положении дел в 2009 году, анализировались последние тенденции и перспективы на 2010 год. В дискуссии под руководством Кристофера Джонсона, руководителя по вопросам человеческого капитала в Великобритании, участвовали Мартин Мееркерк, руководитель по вопросам человеческого капитала в регионе ЕБВА, Пэт Миллиган, главный руководитель по вопросам человеческого капитала, Илья Бонич, главный руководитель по информационным решениям, Лариса Муравска, главный специалист по стратегическому развитию в Восточной Европе и на Ближнем Востоке, и Камий Зиберинг, главный специалист международной консалтинговой службы Mercer по вопросам льгот.

Банковский кризис 2009 года, последующее падение прибылей и обвал фондового рынка застали врасплох многие компании во всем мире. Программы льгот и компенсаций подверглись серьезным сокращениям. Неуверенность в завтрашнем дне и замороженные оклады пошатнули моральный дух работников.

Сегодня при планировании своих дальнейших шагов руководители кадровых служб стоят перед целым рядом злободневных проблем. При этом они должны учитывать перспективу расширенного участия государства в вопросах вознаграждения высших руководящих должностей. Однако перед тем как заглянуть сквозь магический шар в грядущий 2010 год, давайте оглянемся назад и вспомним о событиях 2009 года.

«В 2009 году кадровые службы были застигнуты врасплох экономическим кризисом и принялись планировать расходы, замораживать оклады, а также сокращать льготы, численность персонала и продолжительность рабочего дня. В 2010 году тревожная картина начинает меняться, и компании стараются предусмотреть любое возможное развитие событий: как ухудшение, так и улучшение экономической ситуации. По данным МВФ нас ожидает некоторое оживление (рост мировой экономики на 2–3 процента), но мало кто будет заниматься планированием на 2010 год, полагаясь сугубо на оптимистические прогнозы. В целом, я думаю, начнется рост компенсационных выплат, которые тем не менее будут заметно различаться по регионам, отраслям и роду деятельности».

Тревожный 2009 год

Состояние тревоги, не отпускавшее мировую общественность в прошлом году, можно в большой мере объяснить предшествующим длительным периодом экономического подъема, когда фондовые рынки стремительно росли, доходы компаний тоже, а наемные работники пожинали плоды компенсационной политики, ориентированной на интересы персонала.

«Экономика была сильной, и мы были уверены в завтрашнем дне», — сказал Кристофер Джонсон, руководитель по вопросам человеческого капитала компании Mercer в Великобритании. «Если говорить о вознаграждении, компенсационный пакет был основным стимулом и рычагом влияния. Теперь, в условиях экономического кризиса, значение компенсации ослабло из-за замораживания выплат. В результате встает вопрос: «Какую пользу мы можем извлечь из льгот, если компенсационная часть вознаграждения заморожена?»

В 2009 году 64 процента компаний в Великобритании ввели практику замораживания заработной платы, причем государственный сектор планирует последовать этому примеру в 2010, а может и в 2011 году. Вместо повышения вознаграждения многие организации обратили свое внимание на вопросы баланса между работой и личной жизнью сотрудников. Они старались повысить их мотивацию, удержать на рабочем месте и даже отказывались от сокращений, предлагая скользящий график работы, частичную занятость и оплачиваемые отпуска.

Плюс ко всему, экономические и политические соображения заставили «Большую двадцатку» ограничить бонусы банкиров: на 2010 год западноевропейские компании запланировали повышение оплаты менее чем на 3 процента, а компании из Центральной и Восточной Европы — еще более незначительные повышения. В результате компании, раздраженные ситуацией 2009 года, будут еще более осмотрительны в своих планах на следующий год.

На протяжении последних 12–18 месяцев приоритетной задачей было сдерживать или сокращать издержки, а также контролировать и снижать риски, связанные с реализацией планов корпоративных льгот для сотрудников. Сегодняшняя ситуация — это развитие тенденций конца 1990-х годов. За последний год произошел резкий переход от пенсионных схем с установленными выплатами к схемам с установленными взносами. В Великобритании и Ирландии система пенсионного обеспечения изменилась коренным образом. На сегодняшний день 90 процентов схем с установленными выплатами закрыты для новых участников. Все это началось около 10 лет назад, но в последние месяцы масштабы изменений поистине огромны».

За прошедший год стремительные экономические перемены вкупе с постоянными сдвигами в рыночной, социальной и политической инфраструктуре изменили деловую среду. Это стало результатом одновременного действия ряда факторов:

• Сильнейший экономический кризис за последние почти 100 лет. Это был очень трудный год для всей мировой общественности, и его отголоски будут ощущаться еще какое-то время. Когда появятся первые признаки стабилизации, вернется и спрос, но это произойдет далеко не сразу. Расти компаниям будет труднее, так как они будут вынуждены бороться с сокращением рынков и учитывать стоимость и доступность капиталов и кредитов.
• Демографические сдвиги, в том числе старение населения во многих странах. До прошлого года из-за демографических изменений наблюдалась нехватка квалифицированных специалистов в мировом масштабе: кадровый потенциал сокращался, не хватало специалистов определенного профиля. В результате недавних сокращений этот дефицит трансформировался, по крайней мере временно, в переизбыток рабочей силы. Задача работодателей сегодня — найти баланс между краткосрочными потребностями в человеческих ресурсах и долгосрочными задачами.
• Расширенное государственное участие и контроль вопросов, связанных с управлением рабочей силой. В последние годы государство активно занималось вопросами равенства в оплате труда, вознаграждения высших руководящих должностей и реформой здравоохранения. К работодателям стали предъявляться новые требования в вопросах управления человеческими ресурсами.

2009 год поставил весь деловой мир перед целым рядом беспрецедентных задач и заставил принимать жесткие решения в отношении бизнеса и рабочей силы. Расклад сил во многом изменился. Сотрудники потеряли доверие и чувство принадлежности к компании в результате кадровых сокращений, замораживания зарплат и повышения рабочей нагрузки. Отношение к успеху, вознаграждению и работе изменилось. Теперь работодатели должны найти способ восстановить связь со своими работниками и мотивировать их на решение стоящих перед компанией задач.

2010 год: новый курс политики управления персоналом и вознаграждения

Сегодня специалисты по кадрам находятся на перепутье, гадая, какой путь развития, из множества возможных, ожидает экономику и их компании. Если рыночные условия станут более благоприятными, или наоборот изменятся к худшему, как это отразится на политике льгот и компенсаций?

Новый расклад сил в бизнес-среде поставил ряд конкретных задач по управлению человеческим капиталом, решение которых повлечет за собой существенное отклонение от статус-кво. В столь сильно изменившихся, и возможно навсегда, условиях необходимо изменить точку отсчета при решении кадровых вопросов: какими ресурсами мы располагаем, какие ресурсы нам нужны, и как мотивировать и вознаграждать персонал при достижении целей компании. По этой причине вопрос человеческих ресурсов должен стоять во главе угла при планировании деятельности на 2010 год.

Как складывается картина 2010 года?

После неопределенной ситуации 2009 года стал заметен сдвиг в сторону более тщательного планирования:

• Формальное кадровое планирование на 2010 год — почти 50 процентов компаний.
• Более продуманная расстановка приоритетов в кадровых вопросах — 68 процентов компаний.
• Фактор стоимости и экономической целесообразности по-прежнему является определяющим при принятии решений.
• 57 процентов рассматривают нестабильность экономической ситуации как самую серьезную проблему при кадровом планировании на 2010 год.
• Определяющим фактором при принятии кадровых решений в 2010 году будет сдерживание/сокращение издержек (71 процент).
• Менее важным будет удовлетворение незатратных потребностей (21 процент) и анализ деятельности конкурентов (9 процентов).

Половина клиентов Mercer заявляют, что в 2010 году будут проводить формальное кадровое планирование, чтобы быть готовыми быстро принимать решения и адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. А 71 процент клиентов рассматривают сдерживание и сокращение издержек как определяющий фактор при принятии кадровых решений в следующем году. И тем не менее многие испытывают тревогу и неуверенность, стремясь собрать как можно больше информации, чтобы лучше понимать и, по возможности, предугадать все возможные сценарии развития событий.

Многих специалистов по вознаграждениям беспокоит вопрос: «Если экономическая ситуация улучшится, как я буду вести борьбу за квалифицированные кадры с таким слабым бюджетом?» В поисках ответа многие компании возвращаются к истокам — к системе общего вознаграждения. Для того чтобы привлекать, мотивировать и удерживать профессионалов, способных повлиять на результативность компании, организации смещают акцент с материальной составляющей вознаграждения (компенсации и льготы) на нематериальные аспекты (профессиональное развитие, карьера, баланс работа/личная жизнь).

• Заработная плата: базовый оклад, краткосрочные стимулы, долгосрочные стимулы.
• Льготы: пенсия, медицинское страхование, страхование жизни, оплата кратковременной и долговременной нетрудоспособности, корпоративный автомобиль.
• Развитие и карьера: управление производительностью труда, обучение и развитие, планирование карьеры, мобильность и возможности развития карьеры за рубежом.

Баланс работа/личная жизнь: свободное время, программы здоровья и здорового образа жизни, забота об иждивенцах, гибкие условия работы, дополнительные удобства и привилегии на рабочем месте, нематериальное поощрение.

Оптимальное сочетание методов вознаграждения строится на четырех основных факторах:

•  С точки зрения работодателя: Что мы хотим сделать? Каково наше финансовое положение?
• С точки зрения работника: К чему стремится компания? Каковы ее ожидания?
• С точки зрения внешней среды: Что делают наши конкуренты? Как мы позиционируем себя по отношению к ним?
• С точки зрения затрат: Что мы можем себе позволить при решении уравнения вознаграждения?
  Значение этих факторов также изменилось в условиях экономического кризиса. Если раньше длительное время доминировали фактор внешней конкуренции и интересы работников, то сейчас фокус сместился на работодателей и аспект затрат.

«Возможно мы стоим на пороге революционных изменений всей системы вознаграждения. В начале 1980-х г.г. вознаграждение зависело от образования, возраста и даже пола. Затем произошел мощный культурный и социальный сдвиг в сторону системы вознаграждения, основанной на характеристиках должности. В последние годы организации пытались привязать вознаграждение к эффективности работы, т.е. платить за результат; стремились мыслить стратегическими категориями и не ориентироваться на коллег по отрасли. Однако, по мере того как увеличивался разрыв в оплате труда верхних и низших должностных уровней, система оплаты по результатам встретила общественное сопротивление, в частности, в форме призывов к сокращению бонусов».

С 2007 по 2009 год работники правили бал, получая выгоду от высоких прибылей компании и дефицита квалифицированных кадров. Конкурентная борьба за кадры сильно влияла на решения о вознаграждении. Времена изменились. По данным недавнего исследования Mercer лишь 9 процентов компаний-клиентов будут учитывать практики конкурентов в ближайшем будущем. Сегодня у руля работодатели, в то время как ожидания работников полностью разрушены экономическим кризисом. Но как долго продлится такая ситуация?

Как складывается картина 2010 года?

Некоторые аспекты кадрового планирования станут более значимыми в 2010 году.

Источник: Ответы на вопросы при регистрации на участие в данном мероприятии, сентябрь 2009 года.

 
Информирование сотрудников в период трудностей

Когда приходят трудные времена, компании перестают говорить. К сожалению, не перестают говорить работники, обсуждая между собой сокращение зарплат, свою роль в организации и вписываются ли они в дальнейшие планы компании. Поскольку работодатели стараются не привлекать внимание к плохим новостям и непопулярным мерам, лишь очень немногие из них рассылают сотрудникам разъяснения об общем вознаграждении или хотя бы обновляют информацию на внутренних сайтах.

«Компании действительно стали меньше общаться со своими сотрудниками. Когда дела идут нелегко и нет хороших новостей, люди перестают говорить. Создается информационный вакуум, который заполняется недомолвками и неверными предположениями. В трудные времена работодатели перестают также проводить опросы сотрудников и спрашивать их о том, что служит им стимулом в работе. Когда нет двустороннего диалога, никто не может сказать, что же в действительности произойдет, кого коснутся изменения в работе и карьере, и чего ждать, когда экономическая ситуация изменится».

Многие организации перестали проводить опросы сотрудников еще и потому, что боятся услышать мнение, которое в сложившейся ситуации просто не может не быть отрицательным. Но что нас ждет, когда экономика и прибыли вырастут? Повлияет ли нежелание компании говорить и слушать своих работников сегодня на ее способность удержать их завтра?

Работники сейчас находятся в трудном положении. В результате сокращений многим из них приходится выполнять дополнительные обязанности вместо тех, кто ушел. Поэтому сегодня, более чем когда-либо, сотрудникам нужен честный прямой диалог, им необходимо чувствовать, что их ценят, и знать дальнейшие планы компании. Без этих доказательств лояльности работодателя по отношению к своим работникам, льготы и компенсации растрачиваются впустую.

Коммуникация важна также и для эффективной сегментации персонала. Многие компании-клиенты по-прежнему не знают свои кадры. Разделение персонала на группы даст возможность организации настроить систему вознаграждения таким образом, чтобы получить максимальную отдачу от вложенных средств, и поможет правильно распределить ограниченные ресурсы.

Глобальная дихотомия

В последующие годы система вознаграждения на развитых, медленнорастущих, сформировавшихся рынках — с одной стороны, и на развивающихся, быстрорастущих молодых рынках — с другой, будет существенно различаться.

Различия рынков повлекут за собой дифференцированный спрос на квалифицированные кадры. Организациям потребуется глобальная стратегия вознаграждения, гибкость и знание своей рабочей силы, для того чтобы успешно привлекать, удерживать и мотивировать профессионалов независимо от региона, бизнес-подразделения и демографических показателей.

«Последствия экономического кризиса по-разному ощущались не только в разных странах этого огромного региона, но и в разных отраслях экономики. Сильнее всего они заметны в странах Балтии, где компании отчаянно стараются найти методы мотивирования персонала в условиях высокой безработицы. Существуют и оазисы благополучия, например, в Польше, где компании планируют рост показателей в следующем году. Ближний Восток справляется неплохо. Возрождается Дубай, не так, как в 2007 году, но положительные тенденции заметны. По отраслям — в фармацевтической отрасли дела идут неплохо, автомобильная отрасль испытывает затруднения. Но даже в автоиндустрии многие настроены оптимистично, и некоторые компании переводят свои производственные мощности в страны Восточной Европы».

Рассмотрим многочисленные аспекты, с которыми приходится сталкиваться организации, работающей в странах Латинской Америки и Европы. Здесь характерны самые широкие различия в культурах, экономической обстановке и условиях экономического регулирования не только между Европой и Латинской Америкой, но и между развитыми и развивающимися рынками самой Европы.

Возьмем, к примеру, развитую Европу, где нормой является традиционная система вознаграждения. В некоторых странах нормы оплаты труда и условия трудовых соглашений аннулировали бы любое решение руководства компании заморозить повышение окладов. Действительно, большинство работников традиционного производственного и государственного сектора получили бы повышение, не взирая на намерения правления компании. В итоге это привело бы к ситуации, когда рядовые работники стали бы получать почти столько же, сколько их начальники, повышение зарплаты которых регулярно замораживалось.

Сравним эту ситуацию с развивающимися странами Центральной и Восточной Европы и Латинской Америки, где у работодателей гораздо больше возможностей для маневра и гибкости при разработке схем оплаты. Кроме того, эти страны более экономически неустойчивы, что часто служит признаком более слабой связи между вознаграждением и результатами работы. Это может затруднить долгосрочное планирование.

Движение вперед

Когда ситуация начнет стабилизироваться, вернется и спрос, но это произойдет далеко не сразу. Расти компаниям будет труднее, так как они будут вынуждены бороться с сокращением рынков и учитывать стоимость и доступность капиталов и кредитов. Государство продолжит более активно участвовать в таких вопросах, как обеспечение равенства в оплате труда, вознаграждение высших руководящих должностей и реформа здравоохранения.

В ходе исследования 400 европейских компаний 53 процента подтвердили, что финансовый кризис в корне изменил подходы к вознаграждению высшего руководства.

Вот главные приоритеты клиентов Mercer при планировании на 2010 год:

1. Более тщательно прогнозировать возможные варианты и взвешивать риски.
2. Эффективно управлять затратами и сдерживать их рост.
3. Уделять больше внимания контролю и регулированию деятельности.
4. Произвести переоценку ключевых сотрудников компании и определить соответствует ли их квалификация нуждам компании, особенно после значительных сокращений.
5. В дополнение к внешним рыночным факторам тщательно анализировать внутренние факторы компании, влияющие на решения о вознаграждении.

Для того чтобы задать своей компании траекторию успешного развития, при планировании будущей деятельности учитывайте следующие аспекты:

• Ориентируйтесь на факты, а не на ощущения. Руководители компаний и кадровых служб должны использовать факты, чтобы точно знать, когда и на что делать ставку. Управление персоналом, основанное на фактических данных, получило широкое распространение в последние годы, но сейчас стало совершенно необходимо еще и разрабатывать возможные сценарии развития.
• Будьте готовы принимать спонтанные решения. Организации должны быть гибкими и динамичными, особенно когда речь идет о кадровом потенциале и затратах на персонал. Они должны уметь быстро принимать решения и быть готовыми к частым непредвиденным расходам.
• Сегментируйте ключевой персонал и держите его в фокусе своего внимания. По причине ограниченности ресурсов необходимо выявлять и вознаграждать те группы сотрудников, которые повлияют на будущий рост компании. В противном случае работодатели рискуют потерять этих сотрудников, когда экономические условия станут более благоприятными.
• Изучите нестандартные методы мотивации персонала. Материальные методы повышения лояльности сотрудников сегодня менее доступны, поэтому работодатели должны искать новые стимуляторы эффективного и производительного труда, а также заинтересованности сотрудников в достижении целей компании.
• Будьте открыты для общения, привлекайте персонал к выработке общих решений. Наиболее успешно переживают кризис те компании, которые готовы к регулярному, открытому и честному диалогу с сотрудниками, несмотря на сложность поднимаемых вопросов.
• Восстановите лидерский потенциал. Когда ставки столь высоки, убедитесь, что руководители всех уровней владеют необходимыми знаниями и навыками, чтобы вести организацию вперед.

Об авторах

Кристофер Джонсон — руководитель по вопросам человеческого капитала в Великобритании. Работает в Лондоне. С ним можно связаться по телефону +44 20 7178 7343 или по электронной почте cristopher.johnson@mercer.com.

Мартин Мееркерк — руководитель по вопросам человеческого капитала в регионе ЕБВА. Работает в Амстердаме. С ним можно связаться по телефону +31 20 541 9454 или по электронной почте martin.meerkerk@mercer.com.

Пэт Миллиган — главный руководитель по вопросам человеческого капитала. Работает в Нью-Йорке. С ней можно связаться по телефону +1 212 345 7093 или по электронной почте pat.milligan@mercer.com.

Илья Бонич — главный руководитель по информационным решениям. Работает в Женеве. С ним можно связаться по телефону +41 22 869 3002 или по электронной почте ilya.bonic@mercer.com.

Лариса Муравска — главный специалист по стратегическому развитию в Восточной Европе и на Ближнем Востоке. Работает в Дубае. С ней можно связаться по телефону +971 4344 6263 или по электронной почте larisa.muravska@mercer.com.

Камий Зиберинг — главный специалист международной консалтинговой службы Mercer по вопросам льгот. Работает в Париже. С ним можно связаться по телефону +33 1 5521 3628 или по электронной почте camille.siebering@mercer.com.

Вы можете скачать данную статью в PDF формате.