публикации
Управление корпоративной культурой при поглощениях и слияниях компаний
Интересный факт: именно по причине своей значимой роли культура часто лежит в основе неудач таких сделок, поскольку лишь очень немногие люди, ответственные за их проведение, знают наперед, что же на самом деле означает понятие «культура» и каким образом решать этот вопрос. Вот несколько типичных высказываний, которые можно услышать от представителей компаний в ходе подобных сделок:
- Вот решим вопрос льгот и компенсаций, тогда и займемся культурой.
- Культурой очень сложно управлять. Мы действительно ничего не можем тут сделать.
- Все что нужно — хорошая коммуникация: пара информационных рассылок, плакатов и несколько встреч с сотрудниками.
- Я знаю, что многие сделки проваливаются именно по этой причине, но я совершенно не представляю, что такое «культура» и как ее изменить.
В первую очередь именно размытость понятия «культура» мешает работать с ней. Наиболее осязаемый и практический подход, который удалось найти компании Mercer, заключается в том, чтобы определять культуру с точки зрения моделей поведения. То есть рассматривать культуру как соединение индивидуальных стилей работы, которые определяют, как решаются вопросы в данной компании.
Применение такого подхода позволяет сделать два важных вывода. Во-первых, корпоративная культура связана с конечными результатами деятельности. Во-вторых, соединение индивидуальных моделей поведения, или точнее, модель поведения любого сотрудника компании, — это ответ на конкретные побудительные мотивы.
Как все это применить в ситуации поглощения и слияния, надеемся, понятно. Суть большинства сделок состоит в том, что две компании объединяются в одну, и это должно произойти таким образом, чтобы получившееся целое было больше суммы его частей. Но ведь компании — это не что иное, как соединение отдельных личностей, поведение которых обусловлено конкретными мотивами: прошлый опыт, ценности, организационные системы и нормы, ролевые модели и взимоотношения с коллегами, - все, что существовало в их родной компании до слияния. Поэтому надеяться на мгновенные перемены, не уделив этому вопросу должного времени и внимания, по меньшей мере, наивно.
Тем не менее подобные ожидания встречаются часто, а вместе с ними и прогнозируемо гибельные последствия. Возьмем для примера недавний, печально известный случай с компанией «Даймлер-Крайслер». В 1998 году, когда было объявлено о сделке, ее оценивали как стратегически блестящую комбинацию, способную изменить всю автоиндустрию. Всего лишь два года спустя объединенная фирма была вынуждена отказаться от смелых заявлений, которые провозглашались при слиянии. Компания несла огромные убытки и сокращала штат. Специалисты Дартмутской школы бизнеса Tuck School of Business по этому поводу отмечали, что стандарты и уровень организации работы в этих двух компаниях принципиально отличались. «Даймлер-Бенц» «славился своим методическим, централизованным подходом к принятию решений, уважением к традициям и иерархии, придерживаясь принципа «качество любой ценой». «Крайслер» же, напротив, отличался «рискованным, напористым, «ковбойским» стилем работы, при котором поощрялись креативность, гибкость и приспосабливаемость, а также ценились эффективность, равенство и самостоятельность». Концепцией компании было производство рентабельных, недорогих автомобилей. Эти различия и свели на нет всю ценность сделки и значительно усугубили потери организации.
Итак, что же можно сделать для исправления ситуации? Ответ прост: сделать можно довольно много, но начинать следует как можно раньше и все время возвращаться к этому вопросу. Для того чтобы культурная интеграция прошла успешно, необходимо позаботиться о следующем:
- Четко определить желаемые результаты; они должны быть понятны каждому.
- Изучить и понять стереотипы поведения в каждой компании, для того чтобы уже на ранней стадии выявить возможные несоответствия и принять решение о способе их устранения.
- Проанализировать и создать рычаги воздействия (мотивы) для формирования желаемой модели поведения сотрудников в новой компании, и выстроить их таким образом, чтобы закрепить желаемые модели поведения.
- Составить и реализовать эффективный план управления изменениями, предусмотрев соответствующие механизмы контроля и обратной связи, для того чтобы обеспечить успех задуманного и своевременно вносить в план необходимые поправки.
Быстрее получить экономическую выгоду от сделки при решении вопросов культурной интеграции позволяет метод, состоящий из восьми этапов. Его можно применять как для внутренних, так и для международных сделок, поскольку основное внимание мы сосредоточиваем на следующих аспектах: определяем, какой же будет корпоративная культура новой компании, анализируем расхождения и выявляем возможности для создания желаемой культуры, а также устанавливаем, каким образом можно определять или изменять модели поведения работников компании. Этот процесс выглядит следующим образом:
Разработать четкий план может оказаться несложным, но чтобы претворить его в жизнь, потребуется очень четкое понимание ситуации и сотрудничество обеих сторон — на самом раннем этапе сделки. Компании должны сравнить свои предварительные представления о корпоративной культуре и о «совместимости». Это поможет выявить те аспекты, которые ускорят успешное окончание сделки и/или помешают ей. Если сделать это заблаговременно, еще до принятия окончательного решения об объединении с фирмой-партнером, можно сберечь время, деньги и ресурсы. Кроме того, становится значительно легче планировать следующие этапы процесса культурной интеграции.
В самом начале пути мало кто знает, что нужно делать, но тем не менее начать процесс можно. Анализ корпоративной культуры на начальных этапах процесса может очень многое выявить. Одним из возможных инструментов такого анализа является аудит корпоративной культуры с точки зрения высшего руководства. Он нацелен на небольшую группу людей, осуществляющих раннее планирование сделки, и помогает понять корпоративные культуры компаний и оценить, насколько легко или трудно будет их объединить.
В ходе аудита делается упор на реальные параметры поведения. Он проводится в форме интервью и/или анкетирования ведущих руководителей с каждой стороны и выявляет их предпочтения в таких аспектах, как индивидуальные или командные достижения, процессы или результаты, склонность к риску или консерватизм.
В одной из последних сделок, к примеру, этот подход позволил установить, что компании очень по-разному относились к вопросу достижений и к риску, а модели поведения, к которым привыкли в обеих компаниях, было трудно совместить без конфликта. Поэтому этапы 4 – 6 процесса культурной интеграции (сформулировать желаемые модели поведения и выбрать рычаги воздействия) было проработаны особенно внимательно. В дополнение к этому, полученные результаты аудита были включены в коммуникационную стратегию, что способствовало повышению действенности и эффективности кампании в рамках довольно удачного процесса интеграции.
Очевидно, что когда учитываются культурные различия и принимаются систематические меры по их сглаживанию, у компаний появляется гораздо больше шансов достигнуть желаемых результатов сделки и приумножить свою экономическую выгоду, что изначально и являлось целью объединения.
Об авторах
Эрик Варнер — один из ведущих консультантов компании Mercer по вопросам поглощений и слияний в странах Европы, Ближнего Востока и Африки. Работает в Лондоне. С ним можно связаться по телефону +44 207 178 3771 или по электронной почте .
Ромэн Бюро — руководитель подразделения компании Mercer по вопросам человеческого капитала во Франции. Работает в Париже. С ним можно связаться по телефону +33 1 5521 3559 или по электронной почте .
Вы можете скачать данную статью в PDF формате.
