публикации

Лучший путь к построению глобальной системы должностных уровней. История успеха.

Какого-либо стандартизированного и аналитически выверенного метода сравнения должностей в компании на тот момент не было. Напротив, каждый филиал и каждое функциональное подразделение использовали свою собственную систему должностных уровней. На практике это означало следующее: когда ключевого руководителя переводили, к примеру, из Италии в Сингапур, было чрезвычайно трудно определить, является такое перемещение горизонтальным или же означает повышение по службе. Столь же неясно было, как решать вопросы вознаграждения при таком перемещении. Кроме того, в отсутствии общей структуры должностных уровней невозможно было оценивать и вознаграждать сотрудников справедливо и единообразно в рамках всей многоотраслевой корпорации, отдельные функциональные подразделения которой были крупными и финансово сильными, другие же небольшими, но тем не менее значимыми в общей стратегии развития организации.

С точки зерния руководства компании эта неспособность сравнить должности в рамках всей организации была сдерживающим фактором для достижения успеха на международном уровне. И для того чтобы компания могла эффективно работать со своими управленческими кадрами во всем мире, ей необходимо было сравнить руководящие должности путем построения общей системы должностных уровней. Впоследствии эту систему можно было бы использовать для установления базовых окладов, размеров годовых бонусов, разработки долгосрочных программ мотивации и формирования пакета льгот. Помимо этого система позволяла бы планировать развитие карьеры и преемственность и проводить международные перемещения сотрудников. Все эти составляющие должны были быть тесно увязаны с ценностью конкретной должности в достижении бизнес-результатов.

Экономическое обоснование проекта по построению системы должностных уровней в международном масштабе часто строится на трех основных постулатах:

• согласование со стратегическими целями компании,
• планирование ресурсов,
• управление затратами по проекту.

Корпорация пригласила ряд консалтинговых компаний, которые представили свои предложения по разработке и построению новой системы должностных уровней в рамках всей организации. Компания Mercer также участвовала в конкурсе и выиграла его благодаря своей простой, функциональной и многократно проверенной методике IPE(International Position Evaluation) — Международная оценка должностей. Факторно-балльный подход, используемый в этой методике, позволяет объективно оценить должности с учетом конкретных предъявляемых к ней требований по пяти ключевым факторам: влияние на результат деятельности компании; степень ответственности и сложности при передачи информации как внутри организации, так и за ее пределами (коммуникация); необходимость нововведений в работе; знания, опыт и квалификация, а также уровень риска.

Параметры проекта по построению системы должностных уровней в международном масштабе могут меняться в зависимости от конкретных задач. Тем не менее следующие аспекты являются общими для большинства подобных проектов:

• Разработка системы для всех должностей компании или только для определенных категорий;
• Процесс распределения должностей по уровням;
• Присвоение нового уровня всем должностям, участвующим в проекте.

На первом этапе проекта компания Mercer сформировала пилотную команду из представителей кадровых подразделений компании и рассказала им о методике IPE и факторно-балльной оценке должностей. Затем специалисты Mercer совместно с менеджерами по персоналу оценили 250 ключевых руководящих должностей из разных подразделений организации. Используя информацию менеджеров о конкретных требованиях, предъявляемых к рассматриваемым должностям, Mercer помогла им определить соответствующее значение по каждому фактору IPE. Затем на основании удельного веса каждого фактора был рассчитан позиционный класс по каждой из 250 должностей. Результаты оценки были представлены руководству компании, которое их полностью одобрило и разрешило продолжить работу по проекту.

Для выбора оптимального пути необходимо ответить на ряд вопросов:

• Есть ли у нас экономическое обоснование проекта?
• Построение системы должностных уровней: что это означает?
• Каковы ожидания всех заинтересованных сторон?
• Какие группы сотрудников должны быть включены в проект?
• Каким образом будут присваиваться уровни?
• Есть ли у нас все необходимое, чтобы успешно выполнить проект?
• Как планируется использовать систему должностных уровней в различных процессах управления людьми?

Следующим этапом стало дополнительное обучение менеджеров по персоналу принципам работы по методике IPE. Затем кадровики совместно с линейными руководителями провели оценку всех остальных должностей в организации. Эта работа в значительной степени повлияла на управление бизнесом и результаты деятельности компании. Для того чтобы соблюсти единый подход, менеджеры по персоналу и специалисты по вопросам компенсаций и льгот принимали участие в каждом собеседовании. Кроме того, специалисты Mercer помогали менеджерам по персоналу как на корпоративном уровне, так и на уровне различных отраслевых подразделений проверить правильность проведенной оценки. К концу 2008 года компания создала и утвердила систему должностных уровней (грейдов) в рамках всей международной организации. В систему были включены 1 000 должностей высшего руководства, а также дополнительно 3 000 должностей руководителей среднего и низшего звена.

Понимание ожиданий компании и всех заинтересованных сторон — ключевой фактор при выборе оптимального подхода к построению международной системы должностных уровней.

Проект, который руководство компании оценило как безусловный успех, принес целый ряд преимуществ.

Во-первых, строгая система уровней позволила компании поделить руководящий состав на группы и для каждой группы более четко выстроить программы компенсации и управления талантами. Теперь стало возможно устранить любые расхождения между уровнем должности, установленным в ходе оценки, и условиями работы, существовавшими до проекта.

Во-вторых, новая объективная программа оценки должностей оказалась эффективным средством, позволяющим избежать «политических» соображений, которые раньше часто играли определяющую роль в процессе установления должностных уровней. Благодаря этому компания может проводить работу с ключевыми сотрудниками таким образом, чтобы как можно эффективнее отвечать насущным потребностям бизнеса.

В-третьих, система должностных уровней упрощает перевод ключевых сотрудников в другие территориальные и функциональные подразделения компании. Последствия любого перевода с точки зрения развития карьеры и вознаграждения, с одной стороны, и преимуществ и затрат для компании, с другой стороны, стали гораздо более прозрачными и предсказуемыми, чем раньше.

Для того чтобы определить ценность должности для бизнеса, необходимы четкие критерии. Измерение ценности должно основываться на требованиях к должности, а не на конкретном сотруднике, занимающем ее.

Поскольку уже первые результаты показали, какую пользу для развития бизнеса может принести единая система должностных уровней, высшее руководство компании полностью поддержало проект. Эта поддержка имела огромное значение для успешной реализации проекта — он был положительно воспринят на всех уровнях организации, что позволило компании в полной мере использовать все его преимущества. После того как проект был завершен на уровне головной организации, многие дочерние предприятия выразили заинтересованность методикой IPE и захотели применить ее у себя. Таким образом, инструмент грейдинга должностей получил дальнейшее применение, благодаря чему организация сможет управлять талантом более эффективно.

Ключевыми факторами успеха при внедрении результатов проекта по разработке системы должностных уровней является точная, своевременная и полная коммуникация всем целевым группам. Коммуникация должна быть на всем протяжении проекта.

Основываясь на достигнутом успехе, команде будет необходимо сосредоточить свое внимание на нескольких ключевых аспектах, в первую очередь это:

• Планирование и развитие;
• Управление изменениями и последовательное развертывание проекта;
• Корпоративное управление.

Обосновать проект в применении ко всем уровням организации чрезвычайно сложно. Результаты глобального проекта по созданию системы должностных уровней наиболее существенны для высшего руководства, и в отношении него легче всего аргументировать целесообразность проекта. Более того, этот сегмент самый мобильный, к нему часто применимы общие программы управления персоналом, при этом он достаточно небольшой, и им можно управлять централизованно. Руководство среднего звена также часто включают в глобальный проект построения системы должностных уровней. Эти сотрудники рассматриваются как вспомогательный резерв будущих высших управленцев и как целевая аудитория при гармонизации международной программы.

Об авторах

Хеннинг Нилсен занимает руководящую должность в компании Mercer. Он возглавляет Центр передового опыта по методике построения должностных уровней IPE и является членом команды по развитию методики IPE. Хеннинг работает в Копенгагене. С ним можно связаться по телефону +45 4595 9588 или по электронной почте henning.nielsen@mercer.com.

Марк Бонзелз занимает руководящую должность в компании Mercer, является консультантом по вопросам вознаграждения и методике IPE. Марк работает во Франкфурте. С ним можно связаться по телефону +49 69 6897 78452 или по электронной почте mark.bonsels@mercer.com.

Антонис Кристидис — руководитель программ IPE в странах Европы, Ближнего Востока и Африки. Работает в Лондоне. С ним можно связаться по телефону +44 207 178 5413 или по электронной почте antonis.christidis@mercer.com .

Эксперты Human Capital Solutions в методологии IPE

Алексей Журбенко с 2007 года провел 25 проектов по оценке должностей IPE. С ним можно связаться по телефону +7 495 6275921 (офис) или по электронной почте alexey.zhurbenko@hcsrussia.ru

Мария Семеняк  участвовала в проектах по оценке должностей в компаниях с различной отраслевой принадлежностью. С ней можно связаться по телефону +7 495 6275921 (офис) или по электронной почте maria.semenyak@hcsrussia.ru
 

Вы можете скачать данную статью в PDF формате.