публикации

Вызовы HR в России в период после- кризисного восстановления экономики  

Что изменилось в отношении к управлению персоналом? Задают ли перечисленные выше вопросы новый вектор в отношении к управлению человеческим капиталом в России? Существуют ли какие-то внешние обстоятельства, заставляющие по- новому взглянуть на деятельность в компаниях, связанную с управлением человеческим капиталом?

Изменилось очень и очень многое. 

С макроэкономической точки зрения прекратился заметный рост (6-8% в год) валового внутреннего продукта (ВВП), который позволял развиваться и наращивать обороты даже неэффективным предприятиям.

Был существенно ограничен (или совсем прекратился) доступ к дешевым финансовым заимствованиям как внутри страны, так и за рубежом, что вынудило предприятия опираться только на свой операционный доход и накопленные резервы при реализации планов расширения деятельности.

Многие предприятия для оптимизации своей деятельности вынуждены были освободиться от значительного числа своих сотрудников, стараясь все же удержать своих ключевых людей. Появление на рынке свободной рабочей силы (безработица сегодня оценивается на уровне 7-8%) изменило тенденции в области вознаграждения работников. Ожидания сотрудников, ищущих новое место работы, стали более адекватно соотноситься с их знаниями и опытом. Ежегодное движение уровней вознаграждения замедлилось. Однако высокий уровень инфляции (ожидается 9-10% по итогам 2009 года) действует в направлении повышения уровней вознаграждения, в то время как общая экономическая ситуация и уменьшающаяся доходность предприятий замедляют рост заработных плат. 

Некоторые компании пошли по стандартному сценарию антикризисного управления, сокращая не только численность персонала, но и урезая уровни вознаграждения и бюджеты программ корпоративных льгот и развития персонала для оставшихся сотрудников.  Руководители этих предприятий продемонстрировали свое отношение к приоритетности различных активов компании, ставя на одно из последних мест человеческий капитал. 

Каким образом перечисленные выше факторы скажутся на деятельности компаний? 

В условиях медленного (как утверждают многие эксперты) восстановления экономики страны, затрудненного доступа к финансовым заимствованиям,  и низкого покупательного спроса, как корпоративных клиентов, так и конечных потребителей на первый план выступает способность компаний эффективно управлять своим бизнесом и наращивать рыночную долю за счет своих уникальных преимуществ. 

У большинства компаний отсутствует конкурентное преимущество в виде монопольного позиционирования на рынке или возможностей доступа к дешевым финансовым заимствованиям. Уникальным преимуществом может быть способность и желание людей работать быстрее, лучше и эффективнее конкурентов, при этом процессы и системы (установленные этими же людьми) должны способствовать реализации потенциала сотрудников. 

Какие дополнительные сложности появятся у служб по управлению персоналом в связи с приведенными выше соображениями?

Первым (и зачастую основополагающим) вызовом для служб персонала компаний является необходимость изменения философии компании (в том числе и высшего руководства) в отношении человеческого капитала. Необходимо переходить от лозунгов о важности и приоритетности человеческого капитала к активным действиям, демонстрирующим такое отношение компании. Для этого службам по управлению персоналом необходимо превращать HR терминологию в бизнес терминологию, приводя качественную аргументацию в защиту эффективности инвестиций в персонал и значительного возврата на эти инвестиции для бизнеса в целом.

Вторым вызовом является необходимость стратегического подхода к управлению человеческим капиталом с выявлением группы ключевых должностей и сотрудников в соответствии с бизнес моделью, определением конкурентных навыков, знаний, процессов и систем, опережающим инвестированием в наиболее приоритетные программы развития и изменения. 

Следующим вызовом для HR служб является защита бюджетов на развитие персонала в условиях уменьшения доходности бизнеса. Так как человеческий капитал является долгосрочным активом, не следует ожидать немедленной отдачи от вложенных инвестиций. Недостаточно продуманные действия в отношении человеческого капитала могут нанести непоправимый урон, последствия которого будут сказываться в течение длительного срока. Небольшая (на взгляд руководства) оптимизация затрат на вознаграждение, развитие персонала или корпоративные льготы может привести к непропорциональной потере его мотивации, что в свою очередь приведет к непропорциональному уменьшению доходности бизнеса.

Новые экономические обстоятельства настоятельно требуют новых подходов к управлению бизнесом. В свою очередь масштабное воплощение в жизнь этих подходов требует вовлечения нового типа сотрудников и руководителей. Этот тип предусматривает уверенность в управлении бизнесом в жестких условиях конкуренции и сокращения доходности бизнеса, стремление к проактивным изменениям вне зависимости от состояния внешнего рынка. Нельзя сказать, что таких людей не было в компаниях во времена динамичного экономического роста. Просто концентрации таких людей в современных условиях не достаточно, чтобы поддерживать и наращивать объемы бизнеса. Соответственно, еще одним немаловажным вызовом для HR служб нужно признать возможность и способность наращивать критическую массу сотрудников, способных успешно работать в условиях стагнации.

И, наконец, одним из самых важных приоритетов и вызовов HR служб является качественное выполнение своей миссии – “цементирования” и сплочения компании в сложной экономической ситуации. Не секрет, что сотрудники компаний наиболее персонально воспринимают стороны бизнеса, за которые в той или иной степени отвечают службы HR. Сокращение штата, замораживание уровней вознаграждения, продвижение по службе, включение сотрудников в те или иные группы (например, кадровый резерв), публичное признание чьих-то заслуг, введение новых программ управления результативностью и т.д. Любые действия в этих областях могут, как значительно усилить мотивацию сотрудников, так и значительно ее понизить вплоть до полного разрушения. В кризисные времена перечень вопросов, которые оперативно необходимо решать высшему руководству существенно расширяется. В таких условиях временной фактор часто приводит к меньшей продуманности решений в отношении персонала компаний, что с неизбежностью влечет за собой долгосрочные последствия. При последовательном выполнении своей миссии HR службы обеспечивают долгосрочную устойчивость систем управления персоналом, что неизбежно позитивно сказывается на развитии всего бизнеса. 

Таким образом, пришло время осознать истинную ценность человеческого капитала, как основополагающего фактора долгосрочного и успешного развития компании. Это в свою очередь должно стать триггером для пересмотра приоритетов в области стратегического планирования, внутрикорпоративных инвестиций, распределения управленческого времени и модернизации операционных процессов.