Публикации

Вознаграждение высшего руководства - смена парадигм

Последние два года оказались настоящим испытанием для большинства финансовых организаций, многие из которых в результате разразившегося глобального кризиса были вынуждены прибегнуть к государственной поддержке. Для разрешения сложившейся ситуации были разработаны новые регулирующие принципы, направленные в первую очередь на регламентирование инструментов вознаграждения высшего руководства. Ряд международных исследований, выявили наличие связи между финансовым кризисом и системами стимулирования в компаниях (особенно в финансовом секторе). Модели вознаграждения сотрудников компаний ставили ошибочные стимулы — в то время как они способствовали достижению краткосрочных целей, долгосрочный риск оставался без внимания. Неудивительно, что и в этом году комитеты по вознаграждению высшего руководства стали предметом для пристального надзора со стороны стейкхолдеров компании.

В ответ на сложившийся новый бизнес контекст финансовые организации направили свои усилии на моделирование систем стимулирования таким образом, чтобы лучше увязать уровень вознаграждения с результативностью либо путем ее уточнения (используя дополнительные количественные и относительные показатели), либо проводя еще более тщательный анализ этой взаимосвязи.

При разработке программ вознаграждения высшего руководства важную роль играет фактор управления рисками. Данный критерий учитывается повсеместно во всех индустриях, но особенно актуален в финансовом секторе. Установление максимальной планки размера переменной части вознаграждения привело к значительному увеличению базового оклада и как следствие - смещение рисков в сторону работодателя.
Однако, многие компании минимизировали эти риски, используя отсроченные формы выплаты бонусов на основании результатов работы. Данный подход не только мотивирует сотрудников на ориентацию на долгосрочные цели компании, но также выступает в роли инструмента удержания. Увязывание премиальных выплат с колебаниями цен на акции компании позволяет согласовывать корпоративные цели с интересами сотрудников и акционеров. Более того, многие компании пересматривают показатели результативности, лежащие в основе бонусных планов с целью введения таких метрик, которые будут способствовать устойчивому развитию в дальнейшем.

В то время как компании уже предприняли значительные усилия в ответ на рекомендации со стороны Совета финансовой стабильности (Financial Stability Board, FSB), которые были поддержаны Министрами финансов стран G20 и Управляющими ЦБ (G20), основная работа должна быть направлена на соблюдение недавно введенных норм, направленных на согласование показателей результативности с природой и временными горизонтами рисков.
В соответствие с новыми законопроектами Евросоюза, которые вступят в силу в январе 2011 года, в финансовом секторе будут установлены ограничения в размере бонусов. Выплата той части премии, которая превышает установленные лимиты, будет отложена и произведена на условиях выполнения установленных целей за определенный промежуток времени. Причем по крайней 50% отложенной премии будут составлять акции, либо другие инструменты долгосрочного стимулирования, которые напрямую связаны со стоимостью компании.

Изменения в мотивационных схемах топ менеджеров

Результаты исследования Mercer показали, что прошлый год ознаменовался серьезными изменениями в области схем мотивации высшего руководства, которые коснулись как соотношения компонентов в общем вознаграждении, так и фокуса на новые элементы. В целом большинство компаний предприняли меры по уменьшению размеров бонуса за счет увеличения базовых заработных плат и введения систем отсроченной компенсации.

Практически все участники исследования отметили, что они пересмотрели долевое соотношение компонентов в общем вознаграждении. Около 60% компаний увеличили заработную плату, при этом порядка 89% организаций сократили размеры годовых бонусов.

Широкое распространение системы отложенных бонусов В 2009 и 2010 годах многие компании внедрили систему отложенных бонусов на обязательной основе, но наибольшее распространение данная схема получила в банковском секторе. К настоящему времени лишь 40% компаний на рынке утвердили, что отложенная премиальная часть будет выплачиваться на условиях выполнения показателей результативности; среди банков данный показатель составляет 52%. Примерно в половине компаний, в которых внедрена система обязательных отложенных бонусов, применяются повышающие коэффициенты для сотрудников, чья результативность оказалась выше установленных KPI, а также понижающие – для сотрудников, эффективность работы которых оказалась ниже ожидаемого уровня.

Порядка 35% опрашиваемых компаний указали, что размер обязательных отложенных бонусов был увеличен. Тем не менее, большинство участников пока еще не проводили дифференциацию отложенных премии в зависимости от источников риска или возможного временного горизонта. Как правило, компании не выплачивают процентные начисления к сумме отложенного бонуса, но перечисляют дивиденты в случае использования инструментов отсроченных платежей, размер которых связан со стоимостью компании.

Оценка рисков систем мотивации

Большинство компаний, предоставляющих финансовые услуги, уже применяют или планируют ввести оценку рисков существующих систем мотивации сотрудников. В данном разделе представлены основные шаги, которые предпринимаются при внедрении оценки рисков и при последующем управлении процессом.

Оценка рисков систем мотивации: ключевые шаги

Формирование команды. Зачастую, команда по оценке рисков формируется из сотрудников различных подразделений: HR, управление рисками, финансы, юридическая служба.
Анализ существующих мотивационных программ. Данный этап предполагает выявление всех существующих в компании программ, планов и практик в области вознаграждения.
Выявление должностей, предполагающих принятие рисков. Данный список включает в себя сотрудников, которые в силу своих обязанностей принимают, отслеживают и управляют ключевыми рисками, а также тех, кто существенно влияет на устойчивое финансовое положение компании.
Определение критериев оценки. Например, определение показателей эффективности, уровня финансирования и временного горизонта.
Пересмотр существующих компенсационных планов. Фокус на процесс управления, размер/ распределение премиального фонда, регулирование рисков, временные рамки и механизмы выплат. Также желательно произвести пересмотр ключевых показателей эффективности, а также сам процесс оценки.
Оценка материального вклада. Если определено, что какой-либо материальный вклад может привести к нежелательным последствиям, данный фактор должен быть выявлен в обязательном порядке.
Налаживание непрерывного процесса. Данный этап предполагает установление основополагающих принципов, которые могут использоваться для тестирования текущей и потенциальной схем мотивации.
Определение следующего периода. На данном этапе утверждаются изменения и тестируются уже модифицированные схемы мотивации. В ходе тестирования рассчитываются размеры выплат исходя из различных сценариев (размер выручки, дохода и т.д.

Изменения, принятые после оценки рисков существующих в компаниях систем мотивации

Практически все участники исследования указали, что провели изменения в области внутреннего управления процессами путем привлечения других подразделений (например, такие функции как управление рисками, финансы и комплаенс), в результате были определены внутренние процессы получения обязательных согласований, усилена документация и улучшена система предоставление отчетности комитету по вознаграждению.

Значительное число изменений в области схем мотивации высшего руководства и, в частности, серьезный сдвиг фокуса в сторону фиксированной и долгосрочной компонентов вознаграждения за счет уменьшения краткосрочной переменной требует от финансовых организаций получение одобрения этих изменений от топ менеджмента для дальнейшей необходимой трансформации корпоративной культуры, в основе которой лежат уже модифицированные мотивационные планы. В такой ситуации должна усилиться вовлеченность комитета по вопросам вознаграждения высшего руководства в процессе внутренней коммуникации и тренинга.

Оценка результативности и возрастающая роль контрольных функций

Все компании, принявшие участие в опросе, изменили подход при измерении результативности. Практически три четверти (73%) опрошенных с недавних пор начали привлекать к этому процессу подразделения по управлению рисками, финансы и комплаенс. Большинство компаний пошли по пути формализации процесса и усиления управления с привлечением не только комитета по вознаграждению, но и совета директоров и стейкхолдеров. Все участники процесса глубоко вовлечены как на этапе разработке и утверждения программ мотивации, так и на этапе измерения результативности.

Однако, не стоит недооценивать сложность установления связи между выплачиваемым вознаграждением и результатами компании. Более половины респондентов указали, что наибольшую сложность составляет определение метрик с поправкой на риск. Около 40% компаний отметили, что формирование наборов KPI является трудной задачей, в то время как 18% участников исследования столкнулись с трудностями при определении пороговых значений выплат в зависимости от установленных целей.

Привлечение контрольных функций, таких как управление рисками и комплаенс, на стадии установления целей должно благотворно повлиять на процесс. Порядка 90% респондентов согласились с тем, что контрольные функции должны участвовать в утверждении целей, обосновании их соответствия корпоративным целям и обеспечении качества.

Подводя итоги, необходимо отметить, что финансовые организации предпринимают шаги в сторону изменений программ вознаграждения высшего руководства в ответ на рекомендации различных регулирующих органов. Скорость этих изменений варьируется в зависимости от региона и от уровня контроля соответствующих регуляторов, которому подвергаются компании. Возлагают надежды, что дополнительные контрольные действия Совета финансовой стабильности смогут в свою очередь повлиять на деятельность регуляторов на уровне стран, чтобы в результате финансовые компании во всем мире могли лучше соответствовать установленным требованиям. До тех пор создание последовательной системы вознаграждения в рамках рекомендуемых принципов остается целью, при этом возникает необходимость с одной стороны действовать в соответствие с озвученными требованиями, а с другой – оставаться конкурентоспособным на соответствующем рынке с целью привлечения сотрудников ценных для дальнейшего развития компании.

Вы можете скачать данную статью в PDF формате.