публикации
Семь ошибок измерения результативности работы и семь советов, как их избежать
Несмотря на выросшее внимание к результативности, многие компании продолжают бороться с трудностями создания и поддержания в адекватном состоянии системы измерения результатов деятельности. В мире накоплены достаточно большие практические знания в создании таких систем, основанные на опыте многих организаций. Однако то, что работает для одной компании, не обязательно приведет к успеху в другой. Измерение результативности должно отражать уникальные особенности индустрии, бизнес стратегию, систему управления организацией. В данном случае именно учет всех особенностей и разработка индивидуальной системы измерения и является «лучшей практикой», в противоположность применению наиболее распространенных на рынке методов.
В этой статье мы проанализируем семь «смертельных» ошибок, которые могут совершить организации, выбирая методы измерения результативности и определяя цели деятельности. Мы узнаем, как избежать этих ошибок, следуя правильным подходам к созданию системы измерения – и в итоге получая правильные результаты.
Ошибка №1:
«Доход в расчете на акцию (Earnings per share - EPS) является первичным показателем роста акционерной стоимости»
EPS – один из наиболее часто используемых показателей при обсуждении деятельности публичных компаний. Многие компании выбирают его для программ стимулирования высших руководителей, потому что его легко понимает менеджмент, широко принимают инвесторы, и пресса всегда отмечает по нему, насколько успешно компания выполняет бизнес-план. Более того, правила раскрытия информации вознаграждения высшего руководства становятся все более требовательными, следуя за лидером в этой области – стандартами в США. Предвидя потенциально более высокие требования к детальному раскрытию информации о показателях результативности, заложенных в программы стимулирования, компании могут попытаться более широко использовать доход в расчете на акцию или подобные показатели, чтобы избежать раскрытия более детальной информации о долгосрочных планах бизнеса.
Несмотря на свою популярность, EPS обладает многими недостатками, с точки зрения использования его как первичного показателя измерения результативности бизнеса, такими как:
- Подверженность влиянию при изменениях в учетной политике
- Отсутствие учета стоимости капитала и структуры капитала компании
- Проценты роста показателя могут ввести в заблуждение или не иметь смысла, когда рассчитываются от небольшой базы (или при отрицательных доходах)
- Сложности при определении обоснованности однократных, неповторяющихся и исключительных событий.
И что наиболее важно, фактический доход на акцию (в противоположность результатам по сравнению с ожиданиями) не всегда хорошо согласуются с задачей долгосрочного создания ценности для акционеров. Деловое сообщество начинает осознавать, что EPS не является окончательным индикатором результатов деятельности, и отдельные лидеры бизнеса даже предполагают, что фокус на краткосрочный результат по EPS может нанести вред долгосрочному росту стоимости компании.
Программы вознаграждения высшего руководства должны принять этот сигнал и смотреть помимо EPS на альтернативные или дополнительные показатели, которые больше коррелируют с долгосрочным ростом стоимости компании и должным образом учитывают уникальные характеристики организации - такие, как интенсивность использования активов, специфика индустрии, уровень развития рынка. Так, в капиталоемких (например, производственных) отраслях компаниям лучше вознаграждать за результаты, основываясь на показателях, учитывающих стоимость капитала (например, экономическая прибыль), гарантирующих то, что доход обеспечит достаточный уровень возврата на инвестиции.
Ошибка №2:
«Совокупная акционерная прибыль (Total shareholder return - TSR) – единственный показатель результативности, который нужен»
В то время как EPS может не очень хорошо коррелировать с ценностью для акционеров, вряд ли кто-то будет отрицать, что совокупная акционерная прибыль тесно связана с ожиданиями инвесторов. К тому же информация о TSR доступна и прозрачна, что позволяет объективно сравнивать результаты деятельности с другими компаниями.
Однако, хотя руководители компании в целом понимают, как их решения влияют на результаты по доходам на акцию (EPS), связь между действиями руководства и совокупной акционерной прибылью (TSR) не настолько явная. Сложности с программами стимулирования, основанными на TSR или на росте цены акций, включают следующие элементы:
- TSR подвержена влиянию факторов, которые находятся за пределами контроля или влияния руководителей компании, включая макроэкономические факторы, базовые рыночные тенденции, особенности конкурентной ситуации в данном секторе.
- TSR отражает как фактические результаты деятельности, так и ожидания будущих результатов; таким образом, награда за TSR означает награждение за результаты, которые пока не достигнуты.
- Участники программы стимулирования, особенно не из высшего руководства компании, не могут осмысленно влиять на показатель, учитывая количество факторов, от которых зависит цена акции.
- Изменения цены акций на рынке, как правило, запаздывают по отношению к финансовым, стратегическим и оперативным результатам, и могут необъективно отражать текущие действия, которые направляют бизнес к успеху в будущем.
- Программу стимулирования и потенциальный размер вознаграждения сложно объяснить участникам.
Компании могут контролировать обще-рыночные или отраслевые изменения, измеряя свои результаты по TSR относительно выбранной группы компаний. Однако такое относительное измерение приводит к другим практическим сложностям. Например, могут возникнуть трудности при определении и отслеживании списка сравнимых компаний для адекватного сравнения, учитывая стремления к консолидации во многих отраслях.
Учитывая перечисленные факты, на TSR нельзя полагаться как на единственный параметр, определяющий результативность деятельности руководства компании, хотя он и может играть роль при оценке результатов. Наиболее эффективные программы стимулирования также включают показатели, напрямую привязанные к стратегии бизнеса; предлагающие ясную связь с действиями и поведением руководителей; и измеряющие результаты, а не ожидания.
Общий подход к дизайну программ состоит в том, чтобы использовать краткосрочную программу стимулирования на основании конкретных финансовых, операционных и стратегических целей, и дополнить ее долгосрочной программой стимулирования основанной на совокупной акционерной прибыли (TSR) или на росте цены акций. Еще более эффективный вариант внедрен в некоторых организациях, в которых долгосрочная программа стимулирования вознаграждает как за результат по TSE, так и за достижение долгосрочных финансовых целей, таких как определенный уровень доходности инвестированного капитала (ROIC). Вознаграждение в виде акций «результативности», при котором руководители получают определенное количество акций в зависимости от результатов по определенным критериям, показанных за период времени могут быть особенно эффективным инструментом для мотивации на достижение как финансовых, так и рыночных (стоимость акций) результатов.
Ошибка №3:
«Сбалансированная система показателей является лучшим инструментом для оценки результативности»
Системы показателей, которые измеряют результаты по ряду факторов, часто используются для создания более целостной картины результатов деятельности, по сравнению с использованием одного или двух интегральных показателей.
Системы показателей учитывают компромиссы в принятии решений, такие как максимизация доходов сейчас против инвестиций в будущий рост. Хорошо разработанные системы принимают во внимание как запаздывающие показатели, используемые инвесторами для измерения результатов (то есть финансовые и рыночные показатели), так и опережающие показатели, позиционирующие компанию для будущего успеха (как правило, они стратегические и операционные по природе – например, удовлетворенность клиента или степень проникновения на рынок).
В то же время «сбалансированные» системы показателей, в которых обычно равнозначно важны финансовые и целый набор операционных и стратегических показателей, могут не очень правильно отражать текущие приоритеты бизнеса. Несомненно, некоторые цели бизнеса более важны, чем другие, а использование слишком большого количества показателей размывает фокус руководителей. Концентрация на небольшом количестве показателей посылает ясное сообщение руководителям организации относительно приоритетов в бизнесе и возлагает на них ответственность за наиболее важные направления деятельности. Разбалансированные системы показателей к тому же обеспечивают более высокую гибкость при отражении стратегии бизнеса по мере ее развития и эволюции.
Один из подходов к «разбалансированной» системы показателей – использовать общую структуру показателей роста, операционной эффективности, прибыльности и рынка, но при этом изменить относительные веса показателей, чтобы правильно отразить текущие приоритеты бизнеса. Например, если компания справилась с недавним резким спадом в отрасли за счет концентрации в основном на обеспечение прибыльности бизнеса, то с подъемом рынка важность и вес показателей может сместиться от контроля затрат в сторону показателей роста.
Еще один вариант - использовать системы показателей для распределения премии между бизнес-единицами или отдельными сотрудниками, а собственно размер премиального бюджета определять только по наиболее критическим для бизнеса показателям. При таком подходе первичные для бизнеса показатели определяют размер финансирования премии, в то время как менеджмент стремится достигнуть результатов по всему спектру показателей, обеспечивающих реализацию стратегии.
Независимо от структуры программы стимулирования, показатели результативности должны учитывать специфику стратегии именно вашей организации по достижению конкурентных преимуществ, а также те факторы, на которые руководство компании действительно может оказывать реальное влияние. Внимательный анализ этих вопросов приводит к созданию более эффективной программы измерения результатов деятельности, чем простое использование стандартной сбалансированной системы показателей, разработанной без учета критически важных требований.
Ошибка №4:
«Если конкурент или похожая компания используют данный показатель, нам также нужно его использовать»
Показатели результативности деятельности должны выбираться с учетом целого ряда внутренних и внешних организационных факторов. Простое использование «принципа наибольшего распространения» показателей, используемых в отрасли или конкурентами, может привести к тому, что компания не сумеет учесть существующие различия в их бизнесе (например, стадию развития организации или организационную стратегию) или в целях (таких, как ориентация на рост или на управление затратами).
Каждая стадия развития организации подразумевает определенные приоритеты измерения результатов деятельности. Для начинающих компаний (стартапов) или организаций, сфокусированных на рост в новых областях необходимы показатели, отличающиеся от используемых в более зрелых компаниях. Соответственно ориентированные на рост показатели обычно играют более заметную роль при измерении результативности в более молодых компаниях, в то время как показатели прибыльности или основанные на расчете возврата на инвестиции становятся более важными с ростом зрелости компании (см. пример - схема 1).
Показатели результативности также должны учитывать уникальные особенности стратегии организации. Так, розничная дисконтная сеть может сосредоточить внимание на марже как показателе результативности деятельности, а для салонов техники класса hi-end тот же показатель будет менее актуален, так как их конкурентное преимущество состоит в предоставлении лучших продуктов и клиентского сервиса при высокой цене.
Конечно, организации могут учиться на примерах того, что используют другие компании (изучая новые тенденции или лучшие практики рынка), или на выводах аналитиков (оценка прошлых результатов и прогнозы на будущее). Однако в итоге правильные показатели результативности и цели программы стимулирования будут больше зависеть от факторов, уникальных для вашей компании, чем от тенденций отрасли.
Ошибка №5:
«Чтобы быть эффективными, ваши показатели результативности должны быть общепризнанны и хорошо понятны каждому»
Компании часто используют наиболее простые системы показателей результативности – включая субъективную оценку результата уже после его получения – потому что они бояться сложностей, которые сделают программу стимулирования слишком трудной для коммуникации и администрирования. Однако существует явный компромисс между точностью и сложностью; более сложные показатели включают дополнительную информацию, которая более точно учитывает результаты деятельности (см. пример – схема 2).
Кроме того, некоторая дополнительная степень сложности может быть необходима, чтобы эффективно справиться с такими трудностями, как измерение результативности в отраслях с циклическим характером деятельности, при сделках слияний и поглощений, или для обеспечения прибыльного использования капитала. Например, может возникнуть необходимость измерить относительные, а не абсолютные показатели, чтобы объективно зафиксировать результаты при спаде в экономике; или включить поправки по отношению к традиционным бухгалтерским определениям, чтобы избежать «наказывающего» влияния стратегических инвестиций, такого как амортизация существенных капиталовложений в течение длительного периода времени.
Наличие простых показателей может осчастливить администраторов программы стимулирования, но слишком упрощенная программа вряд ли позволит достичь результатов, которые ожидают акционеры. Начинайте с проектирования вашей идеальной программы; затем поищите пути упрощения администрирования и коммуникации. Помните: в то время как показатели могут быть достаточно сложными, коммуникация не обязательно должна быть сложной. Если вы сосредоточитесь на конкретных действиях и поведении руководителей, которое влияет на показатели, то вы сможете более ясно передать сообщение о том, каким образом будут измеряться и награждаться результаты.
И последнее - не бойтесь браться за управление изменениями, которые являются неотъемлемой частью измерения результативности. Как подтверждает опыт многих компаний, обучение менеджеров системе измерения результативности дает отличную возможность напрямую и регулярно информировать их о направлении развития бизнеса.
Ошибка №6:
«Ваш бюджет и стратегический план и есть ваши цели деятельности»
Очень часто в компаниях премиальные выплаты привязаны к тому, насколько достигнуты результаты по сравнению с плановыми целями, заложенными в бюджет. В то время как многие компании рассматривают свой годовой бюджет и стратегический план очевидными стандартами для оценки результатов деятельности, использование только внутренних показателей часто приводит к недооценке или переоценке результативности и в результате к несоответствующим выплатам премий. Если у вас трудновыполнимый бюджет, и он является первичным показателем результативности, то возможна недоплата сотрудникам за их достижения, если они выполнят план. С другой стороны, если ваша компания устанавливает цели на основании исключительно своих прошлых результатов, то вы, скорее всего, уже включаете премиальные выплаты в ваш бюджет – даже в не очень удачный год.
Информирование о целях с нескольких различных точек зрения – не полагаясь только на стратегический план и бюджет - может помочь вам более точно оценить результаты деятельности. Широкий выбор внешних факторов, таких как исторические результаты сравнимых компаний в отрасли, прогнозы аналитиков рынка по отрасли, ожидания акционеров, или макроэкономические индикаторы могут влиять на рост или прибыльность, и могут рассматриваться как дополнительные к таким внутренним параметрам, как исторические результаты самой компании или прогнозы менеджмента. Можно также включить относительные показатели непосредственно в программу стимулирования, ранжируя результаты деятельности по отношению к результатам группы сравнимых компаний.
Кроме предоставления более объективной основы для оценки результатов деятельности, разрыв связи между программой стимулирования и бюджетом помогает поддерживать целостность процесса согласования бюджета за счет снижения стремления менеджеров недооценивать потенциал компании.
Ошибка №7:
«Все высшие руководители должны вознаграждаться в соответствии с одной и той же программой измерения результативности деятельности»
Большинство компаний вознаграждают всех руководителей, используя одни и те же параметры деятельности и плановые показатели результативности для привязки менеджмента к общим целям и поощрения сотрудничества и командной работы. Хотя такой подход и работает хорошо для небольших, однородных бизнесов, для более крупных и более диверсифицированных организаций может потребоваться большее разнообразие.
У бизнес-единиц могут быть существенно отличающиеся стратегические приоритеты, или они могут находиться на существенно разных стадиях развития бизнеса. Кроме того, могут существовать различные степени взаимодействия между бизнес-единицами – одни могут существовать как независимые компании, в то время как другие интегрированы до уровня общих продуктов или имеют общую клиентскую базу. Различия в требованиях к талантам – направляемые особенностями бизнеса или географическими различиями – также могут представлять уникальные сложности при измерении результативности деятельности.
Анализируя схожести и различия различных групп бизнеса, вы сможете точнее определить, до какой степени подход к измерению результативности должен быть последовательным во всей компании или созданным отдельно для каждой бизнес-единицы, группы менеджеров или какой-либо другой сегментации.
Если проведенный анализ выявил необходимость разработки различных подходов для измерения результативности, начните с пересмотра параметров результативности (или их весов) для их согласования с приоритетами каждой бизнес-единицы. Легче изменить относительные веса одних и тех же показателей, чем разработать абсолютно новые показатели. Изменяя рычаги программы стимулирования или предлагая выбор альтернативных долгосрочных факторов мотивации может помочь диверсифицированной компании привлекать соответствующие таланты, необходимые для внедрения различных стратегий бизнеса. Необходимо также проверить целевые ориентиры результативности для подтверждения того, что они представляют одинаковую степень сложности (например, возврат на инвестиции в 10 процентов, возможно, нужно снизить для нового бизнеса на развивающемся рынке).
Безусловно, компании должны сбалансировать необходимость индивидуализации и задачу поощрения сотрудничества и командной работы во всей компании. Конечной целью является создание справедливых и последовательных программ стимулирования и, для высшего руководства, как минимум часть вознаграждения должна быть привязана к общекорпоративным результатам для обеспечения адекватного соответствия интересам акционеров.
Семь секретов измерения результативности деятельности
Используя эти секреты, компании избегают описанных выше ошибок и разрабатывают эффективные системы измерения результативности, которые служат надежной основой для программ вознаграждения менеджеров:
- Определите, какие достижения обеспечат вам победу над конкурентами и создадут устойчивую экономическую прибыль; разработайте параметры результативности с учетом этих факторов.
- Выберите внутренние и внешние показатели результативности, которые точно отражают действия, поведения и результаты, которые вы хотите достичь, учитывая вашу текущую стратегию и стадию развития; пересматривайте их при изменении ваших приоритетов.
- Обдумайте использование стандартных показателей результативности - таких, как например EPS или TSR, если это поможет – но не полагайтесь только на один или два показателя для оценки деятельности.
- Создайте детальный процесс постановки целей. Если в вашей отрасли существует достаточное количество сравнимых компаний для определения относительных целей, обдумайте постановку целей для программы стимулирования на основании сравнения ваших результатов с результатами ваших конкурентов.
- Убедитесь, что ваши цели и программы стимулирования ясно определены и применяются во всех бизнес-единицах, и что они поощряют должный баланс между командным взаимодействием и персональной ответственностью.
- Убедитесь, что ваши кратко- и долгосрочные программы стимулирования согласованы, чтобы не вознаграждать дважды за одни и те же достижения – или чтобы не выплачивать высокие премиальные из года в год, никогда не достигая ваших долгосрочных целей.
- Ясно сформулируйте, какие конкретные действия вы хотите поощрять, и каких измеримых результатов хотите достичь – и доведите это до всех участников с помощью ясной и последовательной коммуникации, чтобы помочь им точно разобраться, что от них ожидают в процессе достижения их целей.
Дополнительная информация
Для знакомства с дополнительной информацией по системам измерения результативности деятельности приглашаем посетить антологию публикаций Mercer по данному вопросу по адресу
Со своей стороны мы будем стараться на нашем сайте знакомить вас как с опытом Mercer (переводя материалы Mercer на русский), так и с практикой применения мирового опыта в условиях российского рынка.
Основа материала: Mercer Executive Remuneration Perspective, Europe, Issue 1, 2009
Вы можете скачать данную статью в PDF формате (PDF).
